法SEB并购前科:合了三年 亏了三年 毁了品牌

2018-11-15 15:43

法SEB并购前科:合了三年 亏了三年 毁了品牌



  法SEB在华合资企业前总经理曝其并购“前科”:合了三年 亏了三年 毁了品牌

  “合了三年,亏了三年。”谈起十年前上海电熨斗总厂与法国SEB的合作,会计出身的邵斐然对从前的业绩数据至今依然保存得相当完整,“最后双方分手了,结果渠道被占了、市场被占了,留给中方的是一屁股应收账款”。63岁的邵斐然说,以“红心”牌电熨斗著称的上海电熨斗总厂,曾一度占据了中国电熨斗市场的半壁江山,在上海的占有率更高达87%,曾红火到商家在厂门口排队提货的程度,1993年品牌评估价值高达1.3亿元。

  与法国SEB合资前的1995年,上海电熨斗总厂销售额达2亿元、赢利2000万元,但自从合资后,日子一年不如一年,市场占有率从50%直线年分手时候,占有率下降到20%多。这样的合资结局是邵斐然这样的老“红心”人不愿看到的。他说,就连法方的总经理英国人崔静方都很同情中方的境地,直言“红心被他们搞死了”。那么,法国SEB公司是怎样把“红心”搞垮的呢?据邵斐然介绍,法国SEB公司搞垮“红心”的主要手段有“四招”:

  第一招,控股合资、做亏、独资。数据显示,合资三年预算年年亏损,尽管中方力主应拿出办法解决,每次董事会议都冲突不断、不欢而散。但这样的亏损预算照样年年通过,因为合资公司法方出资1650万美元,占60%股份,5人董事会中3人是法方。三年下来亏损高达近3000万元。最后,合资公司“如愿”变成独资公司。

  第二招,鲸吞渠道。合资后,法国SEB充分利用“红心”几十年苦心经营积累下来渠道网络资源、人脉资源,借助“红心”强大的销售队伍,SEB旗下的特福、好运达从无到有,顺利地进驻中国大中城市的数百个商场,低成本地控制了渠道消费终端。

  第三招,品牌差异化操作。合资公司在鲸吞“红心”渠道的同时,把“红心”定位在低端,同时把自己的品牌如特福、好运达定位在中高端,并用专柜分割进行推广。由于推广力度、费用存在着明显差异,“红心”最后在市场慢慢消失了,取而代之的是特福和好运达。

  第四招,转移利润。合资后的赛博公司利用控股权,把“红心”变成了一个加工车间,国内低价采购,国际高价销售,国内亏、国外飞,利润被“合理合法”地拿走。针对眼下正被炒得沸沸扬扬的法国SEB并购苏泊尔案,邵斐然扯下了外资控股并购抛出的技术幌子,“和电熨斗一样,锅不属于高精尖,由于中西方生活方式、烹调习惯存在的巨大差异,除外观、工业设计外,法国的技术根本不适合于中国”。

  上海电熨斗总厂与法国SEB合资的教训,引起了与会专家和业内人士的高度关注。市场专家秦全耀指出,21世纪最值钱的是品牌,资本是逐利的,一旦在利用外资过程中一味退让,最终戕害的只能是国内自主品牌。与会专家举例称,作为引进利用外资最多的地区,江苏这几年来每年都有十几个国内自主品牌消失,自主技术也被屏蔽、被限制,对国内市场资源的控制力不断下降。著名经济学家、国资委经济研究中心副主任白津夫指出,从前对外资实行的是来者不拒、甚至投怀送抱的让利式开放战略,目前我国已经进入到互利共赢的对外开放新阶段,应该认真审慎对待外资,应当理直气壮地对外资挑三拣四,谨防重蹈从前合资过程出现的种种陷阱。

法SEB并购前科:合了三年 亏了三年 毁了品牌

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